¿ Cómo desarrollar tu estilo de liderazgo?

En primer lugar, es importante entender que el estilo es distinto de la personalidad. Esta última es inmutable; es lo que uno es por dentro. El estilo se describe mejor por lo que uno hace, con qué frecuencia y cuándo. El sociolingüista Howard Giles y sus colegas identificaron un conjunto de comportamientos, o marcadores sociales, que todos utilizamos para expresarnos y por los que evaluamos a los demás. Estos marcadores son un lenguaje que aprendemos en la infancia, cuando empezamos a ver que las personas se comportan de forma diferente según tengan o no un estatus. Los marcadores sociales pueden expresarse a través del lenguaje, la comunicación no verbal (como el lenguaje corporal) o el establecimiento de un contexto (sentarse en la cabecera de la mesa, por ejemplo).

Suzanne J. Peterson, Robin Abramson, y R.K. Stutman realizaron una investigación publicada en la Harvard Business Review dónde identificaron los marcadores más utilizados en el lugar de trabajo para expresar el estatus. En conjunto, constituyen el estilo de liderazgo. Las señales que enviamos a los demás sobre nuestro estatus se dividen en dos categorías: poder y atractivo. Ninguno de estos marcadores es intrínsecamente bueno o malo. Los marcadores de poder se asocian a expresiones de confianza, competencia, carisma e influencia, pero también a la arrogancia, la agresividad y la intimidación. Por ejemplo, interrumpir a los demás o coger un bolígrafo de la mesa de alguien sin permiso. Los marcadores de atracción están relacionados con expresiones de simpatía, acercamiento y agrado, pero también con la desconfianza, la falta de confianza y la sumisión. Algunos ejemplos son sostener la puerta a alguien y favorecer las preguntas en lugar de las declaraciones.

Cuanto más sistemáticamente nos expresemos utilizando los mismos marcadores, más distintivo será nuestro estilo. Cuando un colega da la impresión de ser arrogante, por ejemplo, lo más probable es que sea porque utiliza un pequeño conjunto de comportamientos poderosos de forma constante. Si cambiamos la frecuencia o la combinación de estos marcadores, la impresión de los demás también cambiará.

Presencia de liderazgo

El estilo natural de la mayoría de las personas se sitúa en una de las cinco categorías del espectro: poderoso, poco poderoso, mixto, poco atractivo y atractivo. Pocas personas se inclinan por los extremos, sino que se inclinan por un lado o por otro. Un estilo verdaderamente mixto es raro e implica un uso equitativo de los marcadores de poder y de atractivo.

Los investigadores creen que el poder y el atractivo deben ser dinámicos. Algunas situaciones requerirán que un líder muestre marcadores poderosos desde el principio; otras requerirán un enfoque más atractivo en todo momento. En una reunión, un líder puede necesitar ganarse el respeto de sus compañeros proyectando su experiencia en la materia. Pero en la siguiente reunión, puede querer ser vista como un/a socio/a colaborador/a y optará por mostrarse atractivo/a escuchando atentamente.

En esta investigación observaron a líderes que han creado con éxito un estilo mixto. De hecho, cualquier líder puede lograr un estilo mixto siguiendo varios pasos.

• Conócete a ti mismo: para equilibrar marcadores poderosos y atractivos, primero hay que diagnosticar en qué parte del espectro del estilo de liderazgo se encuentra uno. A menudo, los ejecutivos pueden leer entre líneas cuando reciben comentarios de sus jefes, compañeros, parejas sentimentales o incluso de sus propios hijos. Comentarios como «eres demasiado amable» pueden sugerir una tendencia hacia los marcadores atractivos. Comentarios como «eres intimidante» pueden sugerir un estilo demasiado poderoso. Si no estás seguro de en qué parte del espectro te encuentras, ten una lista de marcadores delante de ti durante varias interacciones y marca los que utilices.
• Experimenta con varios marcadores: una vez que tengas una idea de en qué parte del espectro te encuentras, empieza a experimentar con los marcadores para intentar avanzar hacia un estilo más combinado. Para empezar, elige un marcador verbal y otro no verbal y encuentra la forma de utilizar ambos durante una interacción. A medida que te vayas haciendo más experto, ve ampliando tu repertorio. Los autores sugieren que se coja una selección de marcadores potentes y atractivos y que experimenten con ellos. Si quieres que te vean como un asesor de confianza, inclínate por el atractivo. Si quieres que te vean como un adversario respetado, utiliza sobre todo marcadores potentes. Pero no te pases de la raya: uno o dos marcadores de cada categoría deberían ser suficientes para establecer una impresión.
• Leer la sala: adquirir la capacidad de «leer la sala» forma parte del perfeccionamiento de tu estilo de liderazgo. En general, debes evaluar los marcadores que recibes de los demás antes de decidir tu propio enfoque. En la mayoría de los casos, si recibes marcadores de poder de alguien, querrás igualarlos para ganarte el respeto. Del mismo modo, si recibes marcadores atractivos de otros, querrás inclinarte por los atractivos para no parecer prepotente.

Un estilo mixto importa más para las minorías y las mujeres

La investigación se complica por el hecho de que el estilo de liderazgo no puede separarse totalmente de los prejuicios inconscientes y la discriminación. El liderazgo es un constructo normativo; cuando se les pide que «dibujen un líder», las personas (independientemente de su sexo) tienden a dibujar un hombre. Las investigaciones demuestran que las mujeres se enfrentan a un compromiso de competencia y simpatía: cuanto más demuestran su competencia, más probable es que sus compañeros consideren su estilo desagradable. Las minorías y los ejecutivos LGBTI que tienen un aspecto o actúan de manera que no se ajusta a la cultura dominante de una organización también pueden ser penalizados por los colegas que los caracterizan (quizás inconscientemente) como «no como nosotros».

A pesar de que las señas de identidad del estilo de liderazgo son similares en todo el mundo, las personas de diversos grupos suelen ser juzgadas de forma diferente incluso cuando muestran idénticos marcadores de estilo. Cuando una mujer no está de acuerdo con sus colegas, por ejemplo, puede ser tachada de «agresiva», mientras que su colega masculino es visto como «cándido o directo». Los autores de esta investigación no aconsejan a las mujeres y a las minorías que no se enfaden, que no estén en desacuerdo o que promuevan sus logros. Más bien les aconsejan que seleccionen cuidadosamente los marcadores que les ayudarán a desarrollar un estilo mixto. El surtido adecuado puede permitirles mostrar lealtad al grupo que quieren liderar sin dejar de mantener su singularidad. Mientras sigan existiendo los prejuicios inconscientes y la discriminación, las minorías y las mujeres tendrán que hacer un esfuerzo adicional para desarrollar un estilo de liderazgo mixto.

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